您现在的位置:首页 > 复习资料 > 考前串讲 > 正文

2014年11月北京自考《采购环境》串讲整理

2014-09-22 07:41:42  来源:高级讲师 宋玉峰

PART A : 课程框架

  
模块一、不同性质的组织对采购的不同要求(第1-5章)。介绍各种采购组织的特点和采购状况,重点考查考生对私营部门组织特点的理解。

  模块二、采购中的供应链问题(第6-9章)。在供应链中,所有的组织和部门都努力获取最大的价值、质量、效率和竞争力。通过学习,考生要掌握组织的采购职能部门模型,特别是关于矩阵结构的知识以及如何应用于资本兼并决策之中,要强化对采购集权化还是分权化知识的理解,外包采购部门的责任,供应市场以及全生命周期成本理论及应用等。

  模块三、采购技术与方法与实务(第10-20章)。所占比重较大。主要内容包括采购过程中采用的方式方法、招投标程序、采购中的最佳实践、采购客户、采购对象及成本、团体采购等。通过学习,考生要掌握各种采购方法,并会将其运用到实际中,例如明确招投标的过程,有效评估采购的最佳实践,掌握CSR的相关知识,理解采购农产品时可能遇到的困难等。

PART B : 必背资料

第1章 理解组织

1.组织的概念(P2)

以目标为导向的社会实体,具有特定结构化的活动系统。

2.组织的四个要素(P2-3)

(1)人:组织由人(两个或两个以上)组成,这些人为了共同的目的走到一起。

(2)目标:组织拥有至少一个(经常更多)目的或目标;他们有目的和存在的理由。

(3)结构:他们有互相协调的手段,保证人们可以进行沟通、互动并交流他们的工作。

(4)管理:为了实现目的,他们拥有一套指导、控制、组织和协调的流程。

3.三种最基本的组织类型(P5-7)

(1)私营部门企业:是由个体出资并由个体拥有的组织。

(2)公共部门组织:由政府设立,履行公共服务的组织。

(3)非赢利组织:是为了达到目的而不是为了赢利而成立的一些公益性、慈善性和社会性的组织。

4.三种组织类型的区别(P7-11)

(1)资金来源不同

l    私营部门企业:销售产品或服务的收入、投资。

l    公共部门组织:公共资金(通常来自税收)。

l    非赢利组织:依靠捐赠、补助以及自己的销售来筹集基金。

(2)资金使用不同

l    私营部门企业:利润归所有者拥有和/或进行再投资。

l    公共部门组织:按照预算安排,进行公共服务。

l    非赢利组织:维持慈善、组织工作和/或再投资。

(3)商业目标不同

l    私营部门企业:利润动机,赚钱是私营部门企业的最高目标。

l    公共部门组织:通过实现政治目标和社会的整体健康,服务于公众。

l    非赢利组织:为公众提供一些公益性、慈善性和社会性的服务。

第2章 私营组织的构成与管理

1.私营组织的三种主要类型

(1)个人经营企业(或个体所有企业):单一所有者成立的企业,企业所有者对该企业的一切事务负有全部责任,它们是完全私有的,只对自己负责。

表2-1 个人经营企业的优缺点

优点
 缺点
 
企业容易建立,管理和法律费用很低
 生意依靠所有者的资金,但资金可能有限且难以筹措大笔资金
 
几乎没有会计和保持帐簿规定
 贷款只能通过个人担保
 
所有者可以自由决定经营方式
 所有者承担所有财物责任
 
所有者获得所有的经营利润
 所有者必须依赖自己的能力运营企业
 

(2)合伙企业:由两个或两个以上的人所有,他们拥有并经营企业,分担责任和义务,分享利润。

表2-2 合伙企业的优缺点

优点
 缺点
 
合伙人共同承担责任;专业技术资源更广泛
 由于一项决定需要所有合伙人共同商议因此自由度相对于个人经营企业减少了
 
资金来源渠道多于个人经营企业
 决策缓慢、管理增加
 
由于可以获得更多担保,更易于筹措资金
 利润被分割
 
合伙人共同承担企业的债务责任,个人责任减少
 虽然责任被分割了,但是责任不是有限的
 

(3)有限责任公司:属于设立公司的企业,已经正式注册登记,成为独立的法律实体,分为私营有限责任公司和上市公司两种形式。

表2-3 有限责任公司的优缺点

优点
 缺点
 
股东承担有限责任
 有一些关于成立和管理有限责任公司的规章制度和法律手续
 
出售股票可以筹措大量资金
 由于制定年度财务报告而公开了财务状况
 
董事可以利用专业能力经营公司
 董事需要定期向股东汇报
 
证券交易不改变公司的资本基础
 股票交易可能导致所有权的改变,从而影响到公司管理和指导的方式
 

2.三种类型私营组织的区别

(1)承担责任不同

l      个人经营企业:无限责任。所有者对其债务、责任和索赔负全责。如果企业破产而无力偿还贷款,则用个人经营企业所有者个人的资产进行抵债。

l      合伙企业:无限连带责任。合伙人共同承担企业的债务责任,并负连带责任。

l      有限责任公司:有限责任。公司以资产为限承担责任,股东以投资额为限承担有限责任。

(2)成立形式不同

l      个人经营企业:没有正式手续,需向税务部门申报,除了要办理一些所得税手续之外没有其他重要程序。

l      合伙企业:通过签订合伙契约成立。该契约由一个独立的律师起草,所有合伙人签字后生效。

l      有限责任公司:需要到政府有关部门办理注册登记手续,递交公司简章、公司章程等资料。

(3)融资方式不同

l      个人经营企业:没有股票可卖,需要寻找自己的资金来源。因此,如果需要额外的资金建立或拓展业务,则需要某种形式的贷款。

l      合伙企业:融资方式与个人经营经营企业类似,只是风险由所有合伙人分担。由于所有合伙人比单一所有者具有更高的价值,他们更容易借到钱。

l      有限责任公司:资金来源包括挖掘内部资源、向金融机构借款。如果是上市公司,还可以发售股票募资。

3.有限责任公司管理权、所有权如何划分(P20)

在有限责任公司中,股东就是所有者,他们以购买公司股份的形式进行投资,并期待从中获得回报,不必负责公司的运营。股东投票选出代表其利益的董事对公司进行日常的管理,如果认为董事不符合其要求,则可以通过投票解聘董事,并聘用新的董事。股份有限公司的管理权归董事所有,他们具有专业的知识和技能,负责公司的日常管理工作,管理的权力通过董事会行使。

4.私营有限责任公司与上市公司的主要区别(P21自测2.1)

私营有限责任公司没有在证券交易所上市,因此公众不能就该公司的股票进行交易,即所有权是封闭的、私有的,上市公司则可以通过证券交易所进行募股。另外,私营有限责任公司的规模小于上市公司。

5.成立有限责任公司的流程(P22)

在英国,有限责任公司的注册要遵守《1985公司法》。公司法规定公司的代表到公司注册局向注册人员递交有关材料,主要包括公司简章和公司章程。

文件
 内容
 
公司简章
 公司名称,其英文名称后必须包括Ltd.或plc字样
 
注册登记办公地址
 
公司资本金,也称核定股本金(authorized share capital)-
 
公司章程
 董事的任命和权限
 
股东大会和投票的相关规定
 
股票种类以及不同股票所享有的不同权利
 
股份转让的规定和程序
 

6.需要对私营部门进行管理的理由(P24)

(1)在服务、质量和价格方面给消费者提供保护。

(2)防止提供基础服务的私营公司牟取暴利。

(3)保护市场内的其他公司。

(4)维持竞争市场,防止私有垄断的发展。

(5)保护国内公司的利益,防止国外公司进入并侵占国内市场。

(6)保护国家利益和公共福利。

7.对组织的治理(法律、规章)对采购活动的影响(P26)

(1)符合标准:采购部门需要保证有关公司活动的产品和服务遵守相关的标准和规格。

(2)健康与安全:所有采购活动、产品和服务必须符合相关的健康与安全标准。例如,手工传递需要安全包装,而且必须符合手工作业规则。

(3)环境:所有采购活动、产品和服务必须符合相关的环境规定。例如,按产品的要求使用规定的原料和部件(如危险材料、气体或液体)。

(4)成本:主要与管理者对生产的产品或服务制定的最高价格有关。采购部门需要保证为购买公司产品或服务的第三方交付的是成本有效的解决方案。

(5)治理:在进行采购或外包给第三方时,采购部门需要遵循正直、谨慎和法定的采购流程。

(6)清晰的查账索引:要求采购部门保留主要交易文件,证明他们公平、正直,按照法定流程进行采购。

(7)欧盟指令:尽管通常指公共部门采购,也应用于公共事业(例如能源、水利和电信),要求采购部门在采购产品或服务时按照规定的流程进行,即可以实现透明化、公平性、审计和竞争。

(8)适当的服务水平:尤其是公司选定第三方供应商提供与客户接触的服务时(例如呼叫处理、交货、检验或工程设计)。

8.私营部门终止和关闭的原因、方式及影响(P28)

l    原因:

(1)财政原因;(2)战略决策。

l    方式:

(1)公司被下发关闭命令,进行整顿管理;(2)公司被收购,并入新公司后,被收购公司解散;

(3)作为战略决策的一部分,公司被其所有者正式关闭。

l    影响:

(1)宏观经济:造成国家经济损失;减少市场竞争;使得投资者丧失信心。

(2)社会经济:增加地区失业率;(3)个人:员工失去收入;(4)客户:丧失供应商;威胁供应安全;

(5)供应商:丧失客户和未来收入;(6)投资者和金融家:造成财政损失和未付债务。

9.利润动机对采购的主要影响(P30)

只要能通过更具成本效益的方式购买到产品和服务,采购职能部门就可以用这种(成本的)节约直接支持公司的利润率。价格只是采购产品和服务的总成本的因素之一。这项成本需要与质量、服务、技术规格保持有效的平衡。这个平衡点由公司目前的战略方针和目标决定,而且随时变化。只考虑价格的采购仅仅注意了采购决策中的一个因素,因而是不恰当的。只考虑价格的采购造成危害的例子有4个:

(1)购买廉价产品会降低质量。这种产品会造成额外的浪费和/或重复工作,从而产生额外成本。这些成本远远高出了价格上的节省。

(2)采购更低成本的服务,造成不满意或者内部的额外工作。

(3)使用廉价而劣质的原材料生产产品危害销售,从而损害公司的形象并减少公司收入。

(4)货物的价格低,但是他们需要昂贵的维护和升级的费用。初始价格很便宜,但是整个成本过高。

第3章 私营组织的类型

1.市场领域的六种类型(P39)

(1)制造。制造业依靠有效的转化过程将原材料转化成成品,转化过程包括生产和装配。

(2)工程。涉及资本资产的技术设计和生产,包括设计和开发与组装,与制造业有规律的运作过程不同,工程通常是一次性的。工程工作的三个主要应用领域包括新建、整修、保养。

(3)快速消费品。是制造和生产的一个特殊的分部门,以零售市场的销售量为目标。该行业关注消费品市场的产品的生产。

(4)零售。相对简单,技术性不强。零售商几乎不生产,通常销售其他公司生产的产品。

(5)技术。包括硬件、软件、服务和通信。

(6)服务。服务行业包括:管理咨询、会计、人事关系、银行、金融、保险、经纪、研究、运输等。

Ø    服务业的特点:①服务主要是由人在进行的;②服务要求人投入技能和智力。

Ø    服务与产品的区别:

①服务是无形的、看不见摸不着;②不能储存或再销售;③在交付点消费;

④不可分,不能再分成单个元素;⑤种类繁杂,没有统一的标准。

2.制造业中实现有效运作过程的关键因素(P41)

(1)有效使用资产。制造业是资本密集型行业,要求在昂贵的运行车间里进行转化过程。

(2)恰当使用技术。技术可以让流程自动化,提高效率和准确性。

(3)有效库存管理。库存可能使大量的资金滞留,需要有效准确的采购、运输、储存和质量控制。

(4)准确的需求管理和生产预测。产品的生产预测对有效的供应链管理非常关键,这样供应商才能将合适的产品,以合适的价格和质量,在合适的时间发送出去。

(5)质量管理。否则会在制造过程中产生不必要的成本浪费和重复工作。

(6)有效的采购与供应管理。采购与供应需要保证为运作过程提供有效的供应。

(7)资本设备和营运资本的财务管理。

第4章 公共部门组织的类型

1.公共部门组织的类型及提供的服务(P56)

(1)类型:中央政府(如国务院),地方政府(如上海市人民政府),政府部门(如上海市环保局),卫生管理部门(如上海市卫生局),陆海空三军(如总参谋部)以及公用事业(上海市自来水公司)。

(2)提供的服务:

l    中央政府—提供全国性服务,例如:外交、国防等。

l    地方政府—提供地方服务,例如:街道照明、垃圾处理、地方法律法规、治安、救护和救火。

l    政府专门机构—提供责任区域内的服务。例如:上海市环保局提供环境保护方面的服务。

2.公共部门的多个目标(表4-2)、这些目标涉及的利益相关者、目标的冲突与权衡(P61-62)

(1)社会目标(10个):保护财产、法律秩序;保卫国土;机会平等;最低水平的社会基础设施;财富再分配;健康的获得与维持;环境质量;最低水平的社会收入和福利;教育;应对老龄化和衰弱问题。

(2)经济目标(6个):更高的经济增长水平;保护新生产品(受到竞争影响);当地或地区经济发展;特殊行业或技术的发展;行业或技术转换的投资;保险并平衡国家用于生产和兑换的成本。

公共部门的多重目标(经济目标和/或社会目标)将导致各目标之间出现竞争,会发生究竟哪个是最重要的目标这样的争执。你不可能一次达成所有目标,必须有先有后,尤其是在资金或资源有限的情况下。

公共部门有很多利益群体和利益相关者,包括政治家、公务员、媒体、选民、协会和压力组织等。

3.利益相关者的概念、能举出公共部门利益相关者的例子(P63)

每个公共部门都有很多不同的利益相关者,每个利益相关者都有各自的特殊利益和忠诚度,这些利益相关者的利益经常是竞争性的。例如:一家医院有很多不同的利益相关者,包括从医务工作者到非医务工作者,从病人到探病者,还有医疗设备供应商、政府、管理机关、媒体、所有者等。

第5章 志愿组织和非盈利部门

1.志愿组织和非赢利部门的目标:非赢利

志愿组织和非赢利部门的一个共同特征是不能在真正的商业活动中谋取利润。非盈利组织的战略管理和雇佣文化是他们的主要特征。

2.资金来源有哪些(包括捐赠、政府补贴等)(P79自测题5.1)

(1)社会捐助;(2)慈善基金会和(或)资金管理委员会;(3)政府拨款补贴;

(4)私营部门投资;(5)赞助活动;(6)销售活动。

3.志愿者组织和非赢利部门的目标对采购活动的影响(P76)

(1)成本效率和效益——组织资源以及预算(支出)的使用;

(2)成员、理事与管理者的相互责任;

(3)所有财务交易的诚实度要求;

(4)追求道德、环境、公司社会责任、政策与组织目标相一致;

(5)会计和交易透明化;

(6)遵守法律法规;

(7)各项活动与组织的价值和文化保持一致。

第6章 采购的融资方法

1.项目可行性的相关概念——成本收益分析(P87)

成本收益分析是通过比较项目的全部成本和收益来评估项目价值的一种方法。成本收益分析需要计算所谓的成本收益比率(利益/成本的比率)。

收益/成本比率
 意义
 
小于 1
 投资的成本大于项目的有形收益,财务数据不支持投资,大多数项目不会继续进行。
 
等于 1
 投资的成本等于项目的有形收益,财务数据不完全支持投资,尽管可能有额外的对无形效益的贡献,只有一些项目继续进行。
 
大于 1
 投资的成本小于项目的有形收益。财务数据支持投资。只要投资可以产生足够的投资回报,大多数项目会继续进行。
 

2.公共—私营合作(PPP)的定义、优势与风险(P89)

l    定义:公共部门和私营部门之间的商业安排,提供公共基础设施、社区设施或相关的服务,双方共同分担风险并分享利益。

l    公共—私营合作(PPP)的优势:

(1)私营合作伙伴的专业性技术可以开发出最先进的设施或服务,从而使价值最大化。这可以通过使用创新设计技巧和(或)使用最新的技术实现。

(2)在同一合同下共同设计并施工,其成本和开发时间都可以减少,而且还有机会降低运营和维修成本。

(3)私营部门对于有效管理大型项目以及在预算内完成任务有着丰富的经验。

(4)使用整合供应链也可以节约成本。

(5)新技术的引入还可以改善服务水平和质量。

(6)由于向公众收取的费用反映了真实的服务成本,收入也会增加。

(7)由于与私营公司合作,风险也不必由公共部门完全承担。

l    公共—私营合作(PPP)计划的风险:

(1)政府有可能失去对项目或服务的控制力度,从而降低了对公众的责任,甚至严重影响服务的质量。

(2)有关安全的问题更是如此。特别是可能存在为了省钱而偷工减料的情况。

(3)如果服务按照市场价格收费,则有可能增加公众的成本。

3.公共—私营合作(PPP)计划的类型(P89)

(1)运营与维护。私营企业按合同向公众提供运营服务并按标准进行维修服务。

(2)设计建造合资企业。由一个或多个主要承包人签订,进行新的设计和建造工作。主要承包人与其他专业人员合作承担工作的主要方面。

(3)总承包经营。私营合作者按合同负责基础设施的设计、建造、运作和维护工作。

(4)建设-拥有-经营-转让(BOOT)。与总承包项目相似,但要求承包人运营期间对资产保留所有权和全部责任。

第7章 采购组织

1.组织结构的类型(概念、特点、适用性)(P97)

(1)职能型结构

l    概念:是围绕关键任务以及组织执行的职能活动进行组建的。这种结构趋向于集权化结构,每个部门向董事会汇报。

l    特点:提供了非常明晰的命令链,鼓励各职能部门技能的专业化,然而这样可能分裂组织,让各部门只关注他们自己的任务,不能为了公司的利益而合作。

l    适用性:主要用于产品和服务数量有限、只在有限几个国家进行贸易的组织。

(2)事业部型结构

l    概念:组织围绕不同的成套产品和(或)地区进行组建,每个事业部有职能代表,从而在不同的业务单元和地理区域间创造了分权化结构。

l    特点:有助于给各个业务单元或分部进行授权,包括它们的责任和义务,让职能部门更贴近客户。

l    适用性:事业部型结构主要用于提供多重产品(服务)或者在多个地理区域进行贸易的组织。

(3)矩阵结构

l    概念:是通过职能制和事业部制的组合进行组织,试图从两种结构中吸取各自的优势,根据需要将不同领域的专家集中于一起成立项目小组。成员可能有多个领导。其事业部形式趋向于围绕其产品和/或客户细分组建,而职能报告则对董事会承担明确的责任。

l    优点:

(1)将不同专业人员集中,共同工作,可以提高组织的协调性,改善内部关系。

(2)能够根据不同的视角对市场进行分析和判断,考虑综合因素做出决策。

(3)决策更能代表组织的整体利益,而非某个部门的利益。

(4)每个部门保持自有的指挥链,同时也能够与其他部门紧密协作,这样更易于传播专业知识和经验。

(回答以上任意3点,并结合案例进行适当描述,每点2分,其他合理答案亦可给分,最高6分)

l    缺点:

(1)结构较为复杂,员工通常是双汇报制(两个老板),这样会导致员工忠诚性的冲突,时间、资源和精力的安排会有矛盾。

(2)责任和职责的划分较为复杂。

(3)采用团队工作方式,因此会议较多。

(4)专家型的员工有可能同时处于多个项目小组之中而导致精力不足。

(5)有可能影响决策的效率。

l    适用性:高度不确定性,复杂的技术,中长期项目,内部依赖性和高度差异性的企业。

2.兼职采购的优缺点(P103)

l    优点:

(1)完成采购任务。在建立完全的专业采购职能部门之前,通过兼职采购可以完成采购任务。

(2)发挥技术优势。其他职能部门有足够的知识管理采购支出。

(3)独立的支出。有些支出可能要被故意保持在采购部门所及的管理范围以外。

l    缺点:

(1)缺乏专业的支出管理。

(2)还有就是担心与政策相矛盾,缺乏全面效率,以及潜在的商业风险。

(3)对于一个组织,如果有关于道德、供应商联络和(或)招标规格以及程序的具体政策,那么就有未能遵守这些政策的风险。

(4)不能给采购角色全部时间。员工还有其他全职责任。

3.集权与分权(P105)

(1)概念:“集权制”和“分权制”指在组织中责任和权力授权的程度以及由此设置的职能结构。

l    集权:决策的责任、权利和义务位于组织的一个焦点,并受到高度的控制;

l    分权:决策的责任、权利和义务分布在组织的不同部分。

(2)集权制的优点(也是分权制的缺点)表现在7个方面:

① 由于在一个地方制定,决策容易沟通和协调;

② 由于在单一地点,容易发展工作的一致性;

③ 控制资源分配更容易;

④ 存在规模经济(由于一个地点),从而减少管理费用和重复工作;

⑤ 使用专业技能的更多机会;

⑥ 制定决策的质量和速度得到改善;

⑦ 容易标准化,实施并遵守政策和程序。

(3)分权制的优点(也是集权制的缺点)表现在7个方面:

① 责任被转移到各个地方,因此增加了买进效率、增加了工作动机、满意度和事业心;

② 可以利用当地环境、文化和客户需求更好地制定决策;

③ 管理客户服务更容易;

④ 更有可能发展技能和轮岗培训,因为员工需要适应环境,承担不同角色;

⑤ 尽快做出本地决策,不需要参考总部的意见;

⑥ 由于运营环境的日益改进,获得更多的客户和产品知识;

⑦ 采购更“可见”,更可能参与到本地事务当中。

注意:根据不同组织给出方案(集权还是分权),不是绝对的集权或者分权,而应具体情况具体分析,有的部门需要集权,有的部门则可以分权。

4.采购外包的优缺点(P108)

l    优点:

(1)通过与其他采购组织聚集产品和服务,产生规模经济;

(2)可以带来专业服务和专家意见,从而提供更好的服务;

(3)风险—回报结构可以保证激励服务提供商提供最佳的服务;

(4)通过第三方进行管理可以创造管理效率;

(5)第三方可以吸收对采购活动的需求波动,适当的调节他们的资源。

l    缺点:

(1)组织失去关键商业技能和知识基础;

(2)可能恶化保密风险和知识产权的保护;

(3)产品和服务的聚集可能失去组织的特色要求;

(4)产品和服务的供应从客户和消费者那里又远离了一步;

(5)需要额外的管理层管理第三方服务提供商。

第8章 供应市场与供应链

1.供应市场的类型(概念、对采购的影响、企业采取的策略)(P116)

(1)垄断

l    概念:只有单一参与者的高度限制的供应市场。例如废水污水服务处理供应商。

l    对采购的影响:在该地区只有一家供应商,而没有其他选择。在这种情况下,供应商对买主有相对较高的势力,价格也可能很高。

l    企业采取的策略:请求政府监管部门加强监管,以保护消费者及权益。

(2)寡头垄断

l    概念:只有极少数几个(通常2至6个)参与者的限制供应市场。例如中国的移动通讯市场,只有中国移动、中国联通和中国电信3家。

l    对采购的影响:由于竞争水平相对有限,市场对潜在买主保持相对的议价势力。

l    企业采取的策略:根据自己的需求,综合比较几个寡头的产品和服务后进行选择。

(3)买主垄断

l    概念:由一个买主主导的高度限制的采购市场。例如烟草种植者只能把烟草卖给一家香烟公司,他是产品的唯一买主。

l    对采购的影响:与垄断相反,买主可以使用这个议价势力地位从供应商处获得可能的最好条款。

l    企业采取的策略:利用自己的主导地位控制购买产品的价格。

(4)垄断集团

l    概念:参与者相互串谋从而控制价格。在企业联合情况下,组织间同意以比在自由市场高的价格出售他们的产品。例如石油输出国组织(OPEC),通过限制石油的生产和销售,保持高价,获取高额利润。

2.供应链的优点(P119)

(1)消除浪费。通过改善供应链沟通,合理规划资源实现。需要将供应链作为一个整体单元,不是一系列独立运作的公司。

(2)更高的效率。通过提高资产和资源的使用率,技术的更好使用,无存货采购和准时制交付来实现。

(3)资源和能力的共享。通过供应链中各方共同合作来实现,去除了不必要的竞争和重复因素。

(4)协同。买主与供应商联合工作,共享资源和想法。可帮助单个公司改善它们的运营效力。

(5)成本基础的降低。整个交易过程成本更低、更快、更有效。战略伙伴关系避免了许多不必要的手续和谈判过程,信息共享避免了相应的成本损失。

(6)关注客户。始终保持对整个供应链的最终消费者的关注。

(7)更大的市场竞争力。通过消除浪费和不必要的成本来实现。

(8)创新。通过沟通和联合工作,使用供应链上其他合作者的资源来实现。

3.供应链中的代理商(P122)

l    代理商的作用(提供的服务)

(1)把各方和同盟聚集到一起。通过把多方团体组织在一起以及支持谈判,为供应链增值。

(2)提供关键介绍。

(3)辅助销售。

(4)提供额外的市场信息——许多是各自领域的专家(信息不对称)。

(5)管理上游/下游的关系。

(6)代表一个客户或供应商(进行谈判或公关等目的)。

l    代理商的特点

(1)服务提供商。提供非有形产品。

(2)处于客户的“可信的建议者”的地位。

(3)不直接参与供应链合同,但是帮助建立交易并谈判。

(4)通常有一个市场“专家”。

(5)使用信息和知识是他们区别于其他主体的主要特征。

(6)平衡双方信息不对称,为客户带来价值。代理商了解市场,付钱让他们帮助你。

第9章采购生命周期

1.采购生命周期(要掌握每个阶段的基本内容)(P129)

l    阶段1:定义需求

采购周期的开端是对需求的初步识别与定义。组织者有需求、采购满足需求,这就是对于服务的初始需求,而采购在帮助组织定义需求以及排列各需求的重要性方面,发挥非常重要的作用。

l    阶段2:规格

规格表现为描述要求而形成的文件。它是把最初需求转变成一个形式化得技术文件,它可能包括以下任何部分:设计一系列的技术、质量标准、数量清单或零件和材料的详细目录。

l    阶段3:自制还是购买

“自制”决策关注组织内部自行满足需求,而“购买”决策要求组织从第三方那里购买。

l    阶段4:供应源识别

这一阶段涉及到供给市场的搜寻和分析,通过这一环节的工作来找到合适的、能够满足需求的供应商。这样做的目的是找到一些合适的供应商作为选择的基础,然后再通过投标竞价环节进行进一步的筛选。

l    阶段5:供应源选择

挑选供应源涉及确定供应需求的货物或者服务的供应首选供应商。这将包括一系列的标准,不只是成本,还包括服务、质量、创新、交付以及绩效。

l    阶段6:签订合同

一旦首选供应商被选出,将会进行一系列的谈判和交流来商定最终的商务以及合同方面的细节问题。一旦合同被同意并签署,双方都要承诺确保购买和供应的顺利进行。

l    阶段7:支付与签收

支付货物和服务的费用通常发生在接收之后,虽然并不是总是这样。

l    阶段8:合同管理

签署协议后,需要对供应商和他们的绩效进行管理。这一阶段称为“合同管理”,采购部门的角色是为了确保供应商按照合同承诺来交货:按时并且按正确的规格。

l    阶段9:消费

这是采购生命周期的关键阶段,因为它考虑了在使用和维护所采购的货物方面的商务要求。采购部门的作用是对该物的日常监测和评估给予支持,以便在需要的时候,可以采取额外的或补救的采购行动。

l    阶段10:退役和处理

由于环保意识的增强,许多产品在最初购买它们之前,需要考虑它们将如何被更新换代、循环再利用和处理。

2.总购置成本(TCO)(总所有权成本、全生命成本、总生命周期成本)(P136)

指的是价格加上所有其他与产品拥有、运作以及处理相关的花费。这被定义为总所有权成本,也叫作总生命周期成本,因为它代表着产品给组织带来的全部成本,包括:价格、验收、配送、延误、培训、库存、消耗品、保养、维修、缺陷、处置等。

第10章 采购方法

1.现场采购、长期供应关系、框架协议、项目采购、低值订单的基本概念(P142-150)

l    现场采购:指订购后并立即支付的采购。包括柜台交易、电话订购、电子/网络采购和农矿市场交易。

l    长期供应关系:采购方与供应商由于经常发生采购交易而建立的一种长期的、紧密的工作关系。

l    框架协议:合同在一定时期内,为每笔单个交易作为一个框架进行运作。

l    项目采购:为房屋建造、隧道建设、ERP应用等工程或服务而进行的采购。

l    低值订单:指价格较小的交易。由于不可能聚集这些项目,需要单独进行购买,从而创造管理效益。

2.长期供应关系的优缺点(P145)

l    长期供应关系的优点:

(1)它们降低重复招标、重复签订合同的成本;

(2)它们提升效率和生产力;

(3)它们实现更大的经济规模;

(4)可以获得服务/供应的最惠条款;

(5)更加关注交付和质量,而不是赢得下一个订单;

(6)它们降低退出和/或转换供应的成本;

(7)它们提高供应商和买主的知识;

(8)可以提高协作和持续改进;

(9)建立并保持有效的沟通和共同的理解;

(10)可以保持有效的买主杠杆作用。

l    长期供应关系的缺点:

(1)关系过度紧密,造成满足心理,失去竞争力;

(2)创新可能变成窒息性的;

(3)转变成本可能增加,而买主被供应商所束缚,产生依赖性;

(4)建立并保持长期关系要求额外的管理资源和时间,这对于一些采购是不必要的;

(5)一些需求经过一段时间发生了变化,而长期关系可能不能满足新的需求;

(6)关系中期的合同变化可能代价很高,而且具有破坏性;

(7)买方可能失去对市场的认识;

(8)可能建立过度的供应信任,从而造成更多服务的依赖性;

(9)可能失去有效的买主杠杆作用;

(10)关系可能变得陈腐,毫无生产力。

3.低值订单的采购方法(P150)

(1)采购卡:采购卡是很多组织使用的一种普遍方式。就像信用卡一样,允许持卡人在特定的权限内采购产品或服务。该卡被限制只能购买指定项目,因此限制了欺骗性使用的可能性。每个月末,组织会受到一个整月支出的对账单,用于对账。组织可以使用这个信息跟踪支出趋势,保证花销得到了恰当的管理。

(2)旅行消费卡:其使用方法和采购卡完全一样,但是仅限于旅行支出(如火车票、旅馆住宿、飞机票、停车等)。这些卡在组织当中可能比采购卡的用途更广,因此对两种卡要有不同的运作计划。旅行消费卡按照旅行政策发行,同时要求员工遵守该政策。

(3)产品目录搜寻:很多低值订单品项都被整理到产品目录中便于识别和订购。供应商提供大量的库存项目以备选择,并且为他们的客户运作每月结账系统让买主可以通过电话、传真或电子邮件进行订购。目录中典型的项目包括:文具、办公用品、公司工作服、工具零配件、IT耗材、IT外设等。

(4)电子采购:网络技术和电子商务的引入形成众多有效的采购创新,包括电子采购、电子供应源搜寻、在线目录等。实际上,供应商正为买主提供在网络上订购产品的机会,从而节约了时间和管理成本。

(5)小额现金:是管理低值订单项目的一种非常传统的方法,在很多小型组织中仍在使用。实际上,公司提供一个“浮舟”,员工可以使用它购买货物并返回收据。这个系统却充满了潜在损失或者被欺骗的风险,因此,专业实践中不鼓励使用小额现金。

第11章招投标程序

1.招投标的前提(5个适于使用竞争性招投标的条件)(P162)

(1)购买的货物和服务的价值必须足够大,招投标的花费是值得的。

(2)清楚地定义货物和服务的规格。供应商需要能够精确地计算所提供货物或者服务的成本。

(3)市场必须有足够数量的供应商。

(4)供应商必须在技术上符合资格并且有能力满足要求,同样,它们必须确实想得到这个交易。

(5)必须有足够的招投标时间。

2.招投标过程(尤其要掌握ITT与PTN这两个概念)(P164-165)

(1)准备招标文件:在任何一个招标过程开始之前,都需要草拟文件。典型的招标文件包括:必要的原料、服务或者设备的规格(包括数量,质量以及技术设计标准);与供应商的预期关系描述;合同的建议条款和条件;标书评价标准的一般描述;投标人必须要遵循的、关于投标者须知的细节说明、截止日期、联络方式以及任何与程序有关的内容;对投标人明确其投标目标的要求。

(2)预审投标资格:是在投标人之间创造正确竞争的一个基本部分。预审投标资格可以通过集中机制产生。通常会登广告,然后潜在投标人被邀请提交一份“投标意向书”。买主从“投标意向书”收集到的信息来选择最好的有预审资格的候选人名单。这份名单上的投标者会收到投标邀请。

(3)投标邀请:给投标者的投标邀请(ITT)包括需要遵循的程序和投标者须知的具体说明以及所需的产品和服务的范围/规格。ITT包含的文件有:1)投标人须知;2)授予过程的综述;3)范围和目标;4)规格;5)工程量清单;6)定价要求。

(4)问题以及更多信息:在投标的过程中,有的时候必须要向投标者发出更多信息,帮助他们准备出价。这可能是由于一个投标者提出了问题或者发现了新信息。新信息应该以书面形式送达每一个投标人,这样就没有信息交流的误解或者曲解。相同的信息应该同时发送给每一个投标者,给予各方面同样的考虑。

(5)对提交标书评估:一旦收到标书,招标人需要对提交的投标标书进行评价并排列出价。评估是根据一些预先决定的标准进行的,包括成本、服务、质量、交付以及创新。

(6)标后谈判:排除标书顺序后,买主邀请到前几名的投标者来讨论他们的出价并澄清任何突出的问题。通常招标人至少选择前两位的投标者,才可以维持竞争优势。通过这些讨论,可以进行进一步谈判来改变供应商投标的内容。这一过程被称为标后谈判,并且在授予合同前形成一个有效的杠杆作用来降低价格。标后谈判讨论的典型问题包括:1)投标的价格;2)合同的条款和条件;3)截止日期和交付时间;4)应用的方法和过程;5)质量标准;6)范围;7)资源。

(7)授予合同:招标过程的最后阶段。实际上,标书包含供应商的一份正式要约。如果接受了表面价值,那么在供应商的标书中概述的条款和条件则变成通过的合同。招标人需要了解这个事实,确保进行了作为标后谈判(PTN)一部分的适当的讨论和标后谈判,并使用了正确的文件形成合同。

3.电子投标的潜在优势(P170自测11.5)

(1)竞争性:通常比书面招投标产生更好的结果。

(2)透明度:因此较少欺诈的机会。

(3)快速进行:总耗时比书面招投标要短。

(4)效率高:电子招投标行政管理更少。

(5)审核跟踪:保留所有电子记录,便于审查和区分责任。

第12章采购的最佳实践

1.最佳实践的实例(P177)

(1)供货商合理化。

(2)准时交付。

(3)业务流程重组。

(4)网络供应源搜索。网络供应源搜索给采购带来的好处有:降低重复招标、重复签订合同的成本,提升效率和生产力可以获得服务/供应的最惠条款等。

(5)企业资源计划系统。

(6)产品组合分析。

(7)供应链管理。

(8)电子采购。电子采购给采购带来的好处有7项:节省大量资金、节省大量时间、更加准确、更新更快、更加可靠、改善商业关系、可靠的程序和信息存储等。

(9)供应商关系管理。

(10)顾客/供应商门户。

2.标杆管理(P178-184)

l    概念:

是一种测量并提高产品、服务的持续过程。该过程包括学习其他行为(通常是更好的),比较与其自身的实践。标杆管理通过借鉴学习其他更好的实践,然后用它们加强自身的表现,从而提高自身的运营绩效。

l    标杆管理分析的四种类型(范围):

(1)内部的:是一种对部门间差异进行分析的方法,在内部职能、生产线、业务部门/团队间作比较,并相互学习经验;

(2)竞争性的:与合作者或竞争对手作比较,相互学习更好的经验;

(3)职能性的:对职能原理进行一般性比较,可能在一种行业中比较,或进行跨行业比较;

(4)一般性的:组织与它们的商业程序进行比较,来自于任何行业。

l    标杆管理运行的一般步骤(P179表12-1)

计划
 为标杆管理选取部门或程序组
 
确定最佳竞争者
 
确定标杆管理
 
带领合适的队伍
 
决定信息和数据收集方法
 
运用数据收集方法
 
准备与目标组织的互访交流
 
分析
 使用标杆管理数据比较组织和它的竞争者
 
把信息分类,创建专业的“能力中心”
 
理解“激活”过程及其绩效测量
 
开发
 制定新的绩效标准
 
建立行动计划,以达到目标
 
改进
 实施具体行动并确保这些行动整合到商业过程中去
 
检查
 监督所做的改进和结果
 
评审标杆管理
 

l    标杆管理的优点(给企业带来的好处)(P184实战12.2):

(1)显著减少浪费和重复工作;

(2)增强对所做工作及所做效果的意识;

(3)对过程的理解使管理工作更具有效率;

(4)帮助制定可靠的目标;

(5)明确要改变什么及其理由;

(6)消灭盲目和“并非他们的发明”的态度;

(7)提供外部参考点;

(8)让组织能从外界学习。

l    标杆管理实施过程中存在的问题:

(1)缺乏合适的对比对象;

(2)由于公司内部的人为阻力,某些部门不愿接受创新;

(3)受到公司资源的约束。例如想引入ERP要求工厂强大,资金有实力,但某些小公司受自身设备资源的阻碍,所以不能实施。

第13章理解客户需求

1.谁是采购部门的客户(内部客户、外部客户)(P188)

采购部门的客户包括了外部客户和内部客户。

(1)外部客户(以自来水公司为例):公众,当地的商店、学校、医院、商业企业、工商企业、消防机构,政府/供水监管机构等。

(2)内部客户:财务部门、人事部门、法律部门、公共关系部门和信息技术部门等。

2.了解客户需求的几个渠道(收集客户反馈的方式)(P190-191)

(1)市场研究调查:包括与客户进行的面谈,以及由独立的市场调查机构代表其客户进行的问卷调查。这一类型的调查能够得知消费者对于组织以及其产品的感性和理性认识。

(2)反馈调查:许多商品和服务在出售时就附有调查问卷,供消费者填写并返回。有些时候,公司会雇佣专门的客户服务机构通过电话营销的方式从客户那里获取反馈,希望通过这种方式使客户能够在电话中畅所欲言,免去填写问卷和邮寄所带来的不便。

(3)重点群体访谈:通常会邀请不同的公众群体花上一段时间进行讨论,给出反馈信息。这一类的访谈花的时间较长,内容也更详细。调查者通过重点群体访谈深入了解客户的想法和态度,因而,他们常常需要在公众中选取具有代表性的访谈对象。

(4)试验和市场测试:处于开发阶段的新产品常常需要一系列的前期测试和评估,以确保成功投放市场,这些实验会考察营销、包装、定价等因素,甚至包括诸如颜色、口味、外观等功能性因素。组织确实了解消费者对产品的感受是十分关键的,这样才能保证在产品投放市场的时候获得成功。

(5)客户关系管理数据库:电子商务技术为买主和供应商管理带来诸多好处。电子销售点技术使组织可以了解到什么样的产品被出售,出售价格是多少,出售地点在哪里,以及是通过哪一家零售商出售的。这就构成了一个强有力的客户数据库,从而使供应商能够更为精确地了解消费者需求的本质。

(6)投诉:从某种程度上说,客户反馈的另一个十分明显的来源就是客户投诉。许多组织开发出了自己的客户投诉系统,以确保能够尽可能的获得如何改进经营的信息。这些公司也希望,通过聆听消费者的投诉,他们能够及时善意地作出回应,从而赢得消费者的忠诚。

(7)内部客户:对于一个组织而言,内部的各部门需要从他们的客户和利益相关者那里获取反馈信息。这将有助于了解各部门的业绩、效率以及他们所提供的服务的质量,获取反馈信息,并将其应用于确认需要提高的领域,这一直都是非常有用的。

3.采购部门获取内部客户反馈的途径(P192自测13.2)

(1)调查和反馈问卷;

(2)全方位的反馈和评估;

(3)采购数据库和一般记事薄;

(4)采购部的帮助平台;

(5)利益相关者关系管理。

4.采购部门直接影响客户的途径(P192)

(1)采购部门购买产品进行再销售。这些产品无需经过再加工就直接出售给消费者;

(2)采购部门搜寻产品和服务,以便向客户提供“增值服务”。客户购买主要产品,附属一系列额外的辅助产品和服务;

(3)采购部门从专业服务供应商那里购买产品担保或保险。例如电器商品的保修服务;

(4)采购部门应邀参与供应链的审计和开发计划,这些审计活动或开发计划的参与者往往还有处于同一供应链内部的客户和供应商。

第14章为消费者采购

1.公司社会责任(CSR)的概念(P204)

企业社会责任(CSR)是商业中的一个基本原则,包括合乎道德的交易、社会责任和环境的可持续发展问题等内容。越来越多的消费者不愿从那些剥削廉价劳动力、破坏环境或从事不道德活动(如行贿和营私舞弊)的公司采购产品。这些违反公众利益的行为将会对公司的销售额、市场份额和市场价值产生消极的影响。

2.采购人员将企业社会责任(CSR)政策用于实践所采取的行动P206(表14-2)

(1)采购者需要确保CSR政策要反映出供应特性:制定无法实施的CSR政策是没有意义的。

(2)与采购战略一致:确保CSR政策与采购战略充分保持一致,从而实现组织的整体目标。

(3)明确重要性:CSR政策包含的各方面不可能同样重要,要明确哪方面对于组织整体来说是最重要的。

(4)让供应商参与:与供应商就CSR政策进行沟通,然后进行采购,这一点在特定供应商市场中可能较为困难。

(5)审视产品的CSR风险:审查由于CSR政策可能带来风险的产品,并且减轻这种风险。

(6)分析供应商:如果值得的话,提供培训和开发,或者更换供应商。

(7)对风险进行分级:因为并不是所有的生产工厂都有相同的需求。

(8)得到公司的认同与支持:针对供应方的CSR政策获得公司高层的认同和支持同时就此与供应商进行沟通。

(9)平衡影响和策略:平衡CSR对公司整体CSR供应源搜寻战略的影响。

(10)排序分析和行动:在一些风险/收益较高的领域进行排序分析和行动,估测在整个供应链中可能产生的潜在影响。

3.拥有社会责任给企业带来的好处(P206-207)

(1)公司的信誉和品牌得到提升;

(2)消费者对公司及其产品会更有信心;

(3)消费者会对产品产生更强的产品忠诚度和亲切感;

(4)降低发生损害商誉的诉讼案以及媒体舆论的可能性;

(5)采取如循环再利用等可持续发展措施,可以为组织带来商业利益;

(6)组织会被认为是一个“首选雇主”;

(7)供应商会认识到组织将拒绝那些不合规矩的行为。

4.没有健全的CSR政策的零售商将会面临的风险(P207自测14.4)

(1)公司的商誉和品牌会面临潜在诉讼和公共媒体压力的风险;

(2)消费者可能会丧失对公司及其产品的信心;

(3)消费者可能会失去他们对品牌的忠诚度和亲切感;

(4)得不到诸如循环再利用等可持续环境保护措施的益处;

(5)公司作为“首先雇主”的可能性降低;

(6)供应商并不会把该公司当成一个会坚决拒绝不合规行为的公司来对待。

第15章采购方式分类

1.直接采购与间接采购的概念(P213)

l    直接采购:是指从主要供应链购买,该供应链贯穿整个组织,并且组织也作为供应链的一部分。例如:一个食品生产商的直接采购可能包括原料、调味品和未加工的食物。

l    间接采购:是指从次级或者支持性供应链购买,以帮助组织实现目标,但本身并不构成组织运作过程一部分。例如:一个食品制造商需要购买能源、设备管理以及维修服务,以支持它生产食品所需要的基础业务。

2.直接采购与间接采购对组织的影响(P214-215)

l    直接采购对组织的影响:

(1)对于组织制造的产品的单位价格具有直接影响。成品的单位价格会随着直接采购成本的下降而降低。

(2)需要对其规格进行设计,以使其能够与其它部件、产品或元件匹配,以适应运营过程。

(3)需要制定专门的质量标准,从而控制产成品的总体质量、次品数量以及成本。

(4)需要依据专门的时间表/或前置期按时交货,满足生产时间表的安排。

(5)有时需要购买一部分货物用于库存,为应付需求水平波动留出一定的空间。另一种选择是确保精确地无存货采购以及拥有准时制的采购系统,从而保证生产地正常运行。

(6)进行重复性的采购,从而与供应商建立良好的关系,有机会进行双向合作。

l    间接采购对组织的影响:

(1)影响公司的一般费用(或一般管理费用),因此,当一般管理费用分摊到单位产品成本时会对产品成本产生间接影响。

(2)仍然需要精确的规格和质量标准,但这对于生产过程本身的影响较小。

(3)仍然要遵循交货/前置期安排,但正如质量因素一样,该因素对于生产过程本身的影响不大。

(4)不需要设置大的库存量,因为对于维持生产过程运行的作用并不十分明显。

(5)与供应商的关系较为复杂,既有常规性的采购合作联系,也有一次性的买卖关系。

3.原材料、农矿产品采购的风险(P216) 

(1)价格波动意味着采购可能面临价格过高的风险,而竞争者很可能以相对较低的价格购入同样的产品。

(2)如果所采购的农矿产品是生产过程中的一个重要组成部分,那么采购价格过高会给产成品的成本带来十分明显的影响。

(3)有时你不能向顾客转嫁增加的生产成本——你公司产成品所面临的市场并不像农产品市场那样易变。

(4)如果农矿产品的价格明显下跌,那么这些农矿产品库存的价值也会相应降低,从而可能带来资产负债表问题。

(5)如果农矿产品的价格上涨幅度明显高于公司产品价格的上涨幅度,那么还会出现现金流的困难。

4.影响农矿产品价格波动的主要原因(P217)

(1)利率的变动,如最低货贷款利率发生变化;

(2)币值波动,如英国货币的购买力发生变化;

(3)通货膨胀,原因有可能是生产成本和劳动力成本的上涨;

(4)政府政策的影响,如进口管制和库存;

(5)供给方面的过剩或短缺;

(6)与进出口贸易国之间的关系发生了变化;

(7)自然因素,包括天气变化、不同季节和自然灾害等。它对于农作物的收成具有举足轻重的作用;

(8)政治和经济的稳定:战争、罢工、暴动和革命都会破坏经济和政治的稳定,影响收成。

避免价格风险的措施:提前买入、期货等。

5.采购的贡献(3种类型的节约)(P220)

(1)缩减成本(损益表类):节约使整体采购成本下降了X,结果从预算中挪出X。这种节约会直接影响损益表的赢利一栏,节省下来的钱并没有被划到别的地方去,而是转化为利润。

(2)缩减成本(非损益表类):前提同上,但是节约下来的钱并没有从预算中挪出,而是用于其他的支出用途,因此对于利润没有产生直接影响。公司仍然从节约中获益,只是这种获益来自于收入增加而不是仅仅局限于节约本身。

(3)成本规避:采购部门以规避的方式成为公司节约成本。例如,一家供应商在年初将价格提高了3%,经过谈判后,供应商同意放弃今年的提价计划。在这种情况下,采购部门帮助公司避免了成本的提高,但对于公司赢利没有明显影响。

6.为库存采购(P221-222)

l    持有库存的原因:

(1)方便:在需要的时候可以直接提货,避免使生产中断,也免去了重新作出安排的麻烦;

(2)储备:为销售需求的变动和生产时间表的安排留出空间;

(3)计划失误:例如订货过多等;

(4)防护:应对预测误差,不准确的记录,或者其他不可预见的事件。例如:供应商发生失误。

l    持有库存的弊端:

(1)储存和搬运成本;

(2)占压了一部分营运资金;

(3)保险费用成本以及破损风险;

(4)库存商品存在贬值的潜在风险。

l    减少库存的建设性方法:

(1)安排供应商及时、准时交货,以满足紧凑的管理时间表;

(2)减少订单,以达到订货经济批量;

(3)提高生产预算的准确度;

(4)应用电子管理信息系统,在产品售出之后及时进行补货;

(5)运用灵活的方法改变库存水平,从而可以依据市场状况和消费者需求调整库存水平;

(6)让供应商或分销商代为持有库存(也被称为供应商管理库存)。

第16章采购对象分类

1.产品和服务的区别(P231)(主要区别、其他区别)

l    产品和服务的主要区别有4点:

(1)是否具有实物形态:产品是有形的;服务是无形的。

(2)可分离性:产品可以脱离其生产者存在;服务不能。

(3)同质性:产品的规格都是统一的;但服务在每一次提供时都有所不同。

(4)可保存性:服务在交付点立即消失,不能保存;产品可以保存。

l    产品和服务还有5点其他的区别:

(1)产品通常都较容易指定,因为它们是有形的;而服务很难给出事先的指定,因为它们不具有实物形态,同时又具有不同的特性。

(2)产品的标准化生产较容易,因为生产产品的工艺可以机械化;而服务的生产要求人的参与较多,因此服务的提供质量也因提供者的技术程度不同而不同。

(3)在进行购买前,买者可以对产品有一个较为全面的分析;但是在购买服务时就不可行。

(4)服务的质量标准很难保证。

(5)由于产品具有实物形态,并且具有同质性,因此与产品相关的成本分析和商业谈判都更为容易;评估服务的成本和价值则是一个较为复杂的过程。

2.服务陈述的内容(P237)

l    服务陈述的定义:说明希望合同一方履行的具体服务的陈述,通常会在其中指明所需服务的类型、水平、质量以及时间安排等。

l    服务陈述的典型内容包括如下7点:

(1)对所需服务的描述,包括需要满足的目标。

(2)说明在一定“范围”内包括和不包括的服务要素,使之明确。

(3)关于服务提供的具体描述:何时、何地、何种服务需要以何种方式提供,以及任何相关的质量和技术标准。

(4)对于应该满足的条件的具体说明,包括具体的标准、方法或流程,以及对涉及人员的技术和专业水准的要求。

(5)时间表:最终的期限以及其中重要的时间点。

(6)对服务水平的要求,包括对每一项服务构成要素的衡量标准。

(7)成本计算:对于服务的成本如何分割并且进行相应的支付。

3.对供应商所提供服务进行评价的主要指标(P238自测16.3)

(1)能够符合服务陈述的要求;

(2)在提供服务方面具有能力提供服务;

(3)以往提供过类似服务的经验;

(4)价格和具体的细目分类;

(5)服务供应商自身的财务稳定性。

4.托管服务的优缺点(P240表16-3)

优点
 缺点
 
1.节约时间和成本
 1.增加了额外的管理费用
 
2.在技术问题上可以得到更多的支持和建议
 2.有可能会出现管理上的重复
 
3.责任关系更为明确简单(数量减少)
 3.客户脱离供给市场,存在着丧失市场信息的风险
 
4.将责任关系交给专业人员去处理
 4.由于专业上的局限,托管服务供应商的可靠性不稳定
 
5.相应减少与供应商的诉讼纠纷
 5.客户自身对流程的控制力下降
 

第17章采购成本分类

1.哪些是资本支出、哪些是运营支出,资本支出与运营支出的区别(P247-248)

资本支出也被称为“投资支出”,通常来说,他们都是一次性的专门定制的产品。它们由专门的承包人设计、研发、制造,通常都会具有较高的价值,被当作组织的资产基础的组成部分。常见的例子包括:厂房、机器、机械、重型设备、硬件设施以及基础设施。

运营支出也被称为“营业支出”,它是指组织为了维持日常运作而进行的每日支出。常见的例子包括:原材料、专业服务、能源、培训、营销、出差、设备管理和维护等。

资本支出与运营支出的区别有如下7点:

(1)职责:运营支出是采购的日常职责之一,采购部门在整个过程中起领导作用;而资本支出通常属于其他部门的职责范围,如生产部门、工程部门等,采购部门一般只是起支持性的作用。

(2)资金:运营支出是从每天的运营预算中支付,每天进行检查和调整;而资本支出的融资十分重要,对于组织来说是一项投资。

(3)产品:运营支出通常购买的是标准化的产品或服务;而资本支出购买的通常不是标准化产品。

(4)付款:运营支出通常一次性付清款项;资本支出通常是分阶段付款。

(5)用途:运营支出所购买的产品多用于消费,而不是保存;资本支出物品的价值作为组织的资产计入资产负债表。

(6)残值:运营支出几乎没有残值(除非储存);而资本支出一般会有残值。

(7)维护:运营支出不需要定期的专项服务和维护;资本支出需要定期的专项服务和维护。

2.资本支出与运营支出的融资渠道(资金来源)有何不同(P249实战17.2、P251)

资本支出:通常需要通过资本投资来购买。也就是说,购买它们的钱并不来自于每日的营业收入。在组织进行资本投资时,可能的资金来源包括5个方面,分别为:

(1)内部储备;(2)向金融机构贷款(银行,风险资本等);

(3)出售股票(出售组织持有的股票,这种情况较为少见),仅仅适用于私营部门;

(4)私营主导融资,适用于公共部门;(5)公私合营,适用于公共部门。

运营支出:所需要的资金通常直接来源于组织的营业收入,其预算通常被包含在年度预算当中,因为它通常都是有规律的,标准化的。

3.评估投资的几种方法—投资回报率(ROI)、回收期(P250)

ROI(Return On Investment),即投资报酬率,是指通过投资而应返回的价值,企业从一项投资性商业活动的投资中得到的经济回报。只有投资利润率指标大于或等于无风险投资利润率的投资项目,才具有财务可行性。投资报酬率(ROI)的优点是计算简单,缺点是没有考虑资金时间价值因素,

回收期指的是收回初始投资成本所需要的时间;换句话说,指的是新设备开始真正赚钱之前所经历的时间。回收期的本质是指依靠项目的现金收益弥补初始投资所需要的时间,因此被称为回收期。回收期方法的优势在于,会计师和投资者能够知道从什么时候所购买的项目能够为组织创造价值,主要缺点是没有考虑到回收期之后的现金流量,不能够测算一个投资项目的利润率。

4.全生命周期成本的概念、组成部分  P252

l    概念:包括与一个项目的采购、拥有、维护及处置有关的所有成本。简言之,即实现所有权的“一生”的成本。

l    组成部分:价格、验收、配送、延误、培训、库存、消耗品、保养、维修、缺陷、处置等。

第18章 国际视角

1.贸易集团的几种类型(P259)

(1)自由贸易区:自由贸易区内的主权国家之间实行自由贸易,但它们在对自由贸易区外的国家进行贸易是都有自己独立的贸易壁垒。例如北美自由贸易区。

(2)关税联盟:联盟内国家实行统一的关税和贸易政策,并在政策选择上不再拥有完全的独立性。联盟对来自同盟外的进口实行统一的对外关税,但联盟内部的进出口没有关税。例如欧洲联盟。

(3)共同市场:在关税同盟基础上实行成员间生产要素的自由流动,如劳动力和资本。如南美共同市场。

(4)经济联盟:成员国之间实行统一的经济政策,例如欧盟的共同农业政策。成员国也可以保持固定的汇率,甚至可以实行统一的流通货币。

2.什么是贸易壁垒?限制贸易有哪些缺点?(P262自测18.1)

l    贸易壁垒的概念:又称贸易障碍,对国与国间商品劳务交换所设置的人为限制,主要是指一国对外国商品劳务进口所实行的各种限制措施。一般分关税壁垒和非关税壁垒两类。

在一个国家或地区实行贸易壁垒时,限制了它自身参与国际贸易的机会。尽管从表面看来,贸易壁垒的目的在于保护国内市场,但其实际作用是减少和压制竞争。

l    其潜在缺点有以下几方面:

(1)国内市场保持低竞争状态;国内创新被压制;

(2)国家不能从更好的产品和更低的价格中获益;国内生产者不能进入外国市场;

(3)其他国家和地区将实行报复;

(4)国内市场被限制只能和邻近国家贸易;经济增长被阻碍;

(5)生活成本增加;公民不得不忍受更高的价格和更少的选择。

3.为什么要进行国际采购(国际采购的原因)(P264)

(1)国内市场可能不能提供所需要的产品,因此同国外生产者直接进行贸易将比通过商人和进口商购买更有利。这种情况的一个例子是在其他国家生长或提取的那些农矿产品。

(2)从国外采购使得技术创新能够跨越国界。例如来自东南亚的成品和来自印度的软件开发技术。

(3)国内市场可能没有足够能力生产所需数量的产品,因此采购者需要寻找其他市场

(4)战略性的原因(例如保证供应的安全性)可能要求采购者从其他市场上购买,尤其当国内市场动荡的时候。

(5)一些国家由于具有比较优势从而有更低的生产成本,这使它们的产品成本更低。

(6)最后,对销贸易协定要求采购者从一个特定的国家采购从而使自己的产品能够在这个国家销售。

4.进行国际采购时需考虑的一些特定问题(P265)

(1)交流问题:包括语言和文化障碍,还有不同时区和不同的国际贸易参与方式。

(2)货币汇率:大部分货币可以进行兑换,但汇率的变化造成了更大的问题。当定价和支付之间相差较长一段时间时尤其需要考虑这个因素。即使是简单的交易也可能有60~90天的前置期,在一些国家,这可能意味着成本的很大变化。

(3)支付:国际性的交换资金本身具有一些问题,尤其是大部分清算银行在提供服务时要求额外费用。支付需要通过一些金融服务,例如电汇、邮汇以及银行汇票。这些服务的净效用是增加了支付活动的复杂性、成本以及时间。

(4)法规和规章制度:各国之间的法律和法规具有明显的不同,从而导致司法和裁决的不同。一些产品在供应国和采购国所适用的法律并不相同,这也将对贸易条件产生显著影响。因此,国际商会制定了国际贸易术语解释通则。

(5)运输:国际贸易要求五种基本交通方式中至少一种。在一定的距离、成本和某些国际物流的复杂性情况下,运输成为采购决策中的重要因素。

(6)海关:国家的进口和出口程序是受到管制的并且需要耗费时间。这一管理对于国家有效保护国际边界来说是必须的,但是十分耗费成本和时间,有时候甚至会造成对外贸易的官僚作风。这就要求对当地程序有充分了解,并做出妥善计划。

(7)对销贸易:可以成为从外国采购的一个主要原因。对销贸易是互惠贸易的一种形式,可以增加产品在另外一国的销售。进口方和采购者达成协议,在一个单独的协定下,它将采购相当数量的产品。由于对销贸易协定对双方都是等值的,因此不存在货币交换,这也减少了交易的复杂性。对销贸易可以具有多种政治和经济背景,有时是通过政府干预而形成的。

 

4.从国外采购的五个潜在的优点和缺点(P266自测18.3)

l    优点:

(1)更便宜的产品;(2)更好的质量;(3)更强的市场能力;(4)更优的技能;(5)更大的市场。

l    缺点:

(1)高额运输成本;(2)汇率波动的风险;(3)对销贸易问题;(4)支付问题;(5)海关问题。

5.国际贸易术语的概念(几个常用术语EXW、DDP 、FOB、CIF,风险怎样转移、费用谁承担)

l    国际贸易术语的概念:是在长期的国际贸易实践中产生的,用来表明商品的价格构成,说明货物交接过程中有关的风险、责任和费用划分问题的专门术语。

l    4种常用的国际贸易术语:

贸易术语
 风险转移界限
 费用承担
 
EXW工厂交货(…指定地点)
 买方处置货物后
 运费、保险费由买方承担
 
DDP完税后交货(…指定目的地)
 买方在指定地点收货后
 运费、保险费由卖方承担
 
FOB船上交货(…指定装运港)
 货物越过船舷
 运费、保险费由买方承担
 
CIF成本加保险费、运费(…指定目的港)
 货物越过船舷
 运费、保险费由卖方承担
 

6.国际标准化对采购者有利的原因(P268自测18.4)

(1)为商业提供共同的语言和产品描述方法;(2)保证可以采购到既定标准质量的产品;

(3)允许简化的成本分析;(4)保证安全标准;(5)减少低劣工艺风险;

(6)简单一致性的检测;(7)使交易简单化。

7.离岸运作可能出现的风险(P270)

(1)潜在的语言和交流障碍;(2)文化和工作方式的不协调;(3)频繁的员工跳槽;

(4)消费者与供应商之间关系淡薄;(5)中断和联系失败;(6)通话时的时间延迟;

(7)关键技能的缺乏。(8)在变化和调整时缺少灵活性。

第19章 内部供应

1.内部供应的概念与优缺点(P279-281)

l    内部供应的概念:是指服务或行动由公司内部的职能部门提供,而不是由第三方提供。

l    内部供应的好处:

(1)交易成本较低(没有招投标成本、有限的合同成本,没有销售税和增值税)。

(2)长期的合作关系(内部的供应者不能更替,因此建立起长期的合作关系)。

(3)相同的企业文化和价值观(内部供应者作为公司的一部分,与公司具有同样的价值观和企业文化;而且,他们都为一个共同的组织目标而努力)。

(4)没有利润驱动(内部供应者通常不会以从其他部门获利为目的,因此它们的目标仅仅是为公司提供优质有效的服务)。

l    内部供应的弊端:

(1)缺乏竞争,因此缺乏提高服务质量和有效性、降低成本的动力。

(2)满足于作为一个供应者的角色(因为是“锁定”的长期合作关系)。

(3)服务提供者没有效率(由于缺乏竞争)。

(4)没有创新或改进的动力(还是由于缺乏竞争市场力)。

(5)没有规模效应(内部的供应者只有一个客户)。

(6)没有可借鉴的经验,因此所有的创新和提高都受到了限制。

2.共享服务(P285)

共享服务是外包服务的一种特殊情形,它是在公司内部将业务的一部分移交专业部门进行,而不是交给外面的公司。

l    进行共享服务的目的:

(1)提升公司价值,关注团队合作和互相支持;

(2)将业务部门和运营部门从烦琐事务中解放出来,集中精力用于运作的战略方面;

(3)将非核心的业务活动转化为共享服务单元,且将规模经济的效用发挥到最大;

(4)创建一个有活力的团队,为公司提供持久、可靠和高效的支持;

(5)降低成本的同时提高服务水平,实现技术投资的最佳利用;

(6)关注持续改进,协调并且标准化日常的业务流程,避免无效重复。

l    建立共享服务单元的原因:

(1)更好的服务质量和准确度,守时;(2)业务流程标准化;

(3)营运资本的最佳配置;(4)日常管理费用降低。

第20章 交易活动

1.公司的交易活动(P293-295)

l    交易的概念:通常是指与获得商品和服务相关的商业交换行为,包括合同和支付等内容;在公司战略层面上,交易是指对公司资源的取得或处置,即通过合并和收购进行。

l    公司交易活动的三种形式:

(1)收购:一家公司决定购买另一家公司的所有权,并将新买进的公司并入到原公司中,形成一个实体;

(2)合并:两家独立的公司的所有者达成协议,将两家公司的资源进行整合后,成立一家新公司;

(3)战略联盟:两家公司的所有者达成协议,建立一种长期的合作关系,但同时又保持各自原有的实体。

l    三种潜在的并购动机:

(1)环境改变:市场发展速度;竞争;取消管制;

(2)能力动机:核心竞争力的开发;成本方面的考虑;学习;客户和市场;

(3)股东期望:成长;投机。

2.采购给公司合并带来的潜在好处(P301自测20.3)

在准备和实施阶段,采购活动通过以下内容为企业提供商业上的参考价值:

(1)主要风险的报表分析,与主要供应商的债务和财务安排;

(2)评估通过对共享供给基础的合并和合理分配而带来的潜在的协同效应和成本节约;

(3)企业内部的股票估价和风险评价;

在融合阶段,采购活动通过以下商业活动为企业提供好处:

(1)与负责融合项目的管理咨询部门达成有效的服务协议;

(2)通过对供给基础的合理化安排获得规模经济从而显著节约成本;

(3)快速有效解决企业面临的许可和使用权问题;

(4)评审第三方合同并有选择性地终止;

(5)与第三方供应者就有关变动进行积极及时的沟通,特别当这些变动涉及企业的会计、地址与名称时。

3.团体采购的概念与优缺点(P302)

l    团体采购的概念:就是由一个公司团体将其各成员的需求加总,代表它的各个成员进行采购,目的是获得规模采购的好处。

l    团体采购的好处有5个:

(1)所有成员都能从大规模购买中获利,从而提高了效率,也削减了成本。

(2)成员可以分享技能和资源,有更多途径进行采购。

(3)在成员之间调查、资格认证和选择等环节的重复可以被省略掉了,这样就削减了相应的成本。

(4)大批购买使得成员能够在相应的市场享受到更大的杠杆利益,从而既提高了质量和服务水平,也有效节约了成本。

(5)由于团体采购具有更大的购买力,采购的风险降低了。

l    团体采购的缺陷有7个:

(1)一致性是一个很大的问题,因为所有的成员都有权利在不愿购买协议产品时实施否决权。

(2)不一致性导致了采购内容的分裂,降低了购买力,故减少了成员能从团体采购中获得的大部分好处。

(3)在采购方法、采购内容和需求、供应商资格认定和挑选方面达成一致需要付出更多的管理和努力,因为在进行之前需要知道和确认所有参与者的采购需求。

(4)通常达成的采购协议都是仅仅针对标准化产品的,因此一些讲究工艺的、有特殊要求的产品无法通过团体采购的形式购买。

(5)在出现供应商失误或违约的情况下,那些没有从团体购买中得到相应好处的成员会拒绝与其他成员一起承担责任。

(6)一些团体采购是被欧盟禁止的。

(7)一些供应商不愿意为团体采购提供供给,他们认为这种采购形式不方便做生意,因为它在做出商业决策方面速度很慢,同时采购的具体要求又很繁多。